PERFIL A TENER EN CUENTA-

Creación de conomiento en la práctica:UN PERFIL A TENER EN CUENTA

Antecedentes Coorporativos, Se utiliza a Matsushita Electric Industrial y en 1970 hay madurez en el mercado japonés de artículos para el hogar, y se inició competencia de precios y también las ganancias operativas de Matsushita disminuyeron. Para el 1977: Casas japonesas tenían: 95.4% Televisores a color, 94.5% Aspiradoras, 98.4% Refrigeradores, 98.5% Lavadoras y 94.3% Planchas . Para mayo de 1983: Se anuncia un plan corporativo de tres años llamado ACTION 61 (acción, reducción de costos, productos de actualidad, iniciativa en mercadotecnia, reactivación organizacional y nueva fuerza administrativa) , Número 61: sexagésimo primer año de la era del emperador Hirohito (1986) . ACTION 61: Objetivos: Incrementar la competitividad del negocio clave de Matsushita prestando cuidadosa atención a costos y al mercadeo , Reunir los recursos necesarios para entrar en mercados históricamente dominados por competidores como IBM, Hitachi, NEC y Fujitsu , Se expresaron con el lema: "Más allá de los artículos para el Hogar" y aparece un caos creativo porque hay Cambio de enfoque estratégico de artículos para el hogar a productos industriales y de alta tecnología y por eso comienza la Reestructuración de los negocios pues hay Integración de tres divisiones en la división de aparatos para cocina, Generó más caos y variedad de requisitos.Para mayo de 1984 se integran tres divisiones a la división de aparatos para cocina como parte de ACTION 61 y estas pretenden mejorar la eficiencia organizacional eliminando la duplicidad de recursos , Restablecer el crecimiento combinando la tecnología y el know-how de las tres divisiones y crear divisiones como son Hervidoras de arroz, Artículos calefactores y Rotación : productos motorizados como procesadores de alimentosTodos los productos se enfrentaron a la madurez del mercado pero al principio los beneficios de la integración no fueron evidentes pero en los dos años siguientes: Porcentaje de ganancias paso de 7.2% (1984) a 9.0 (1986), Al eliminar la capacidad excedente , Ventas de la división decayeron de 62,700 millones de yenes (1984) a 60,400 (1986). Por eso las nuevos cambios al principio produjeron un caos creativo pero que a la vez presentaron condiciones facilitadoras, Cambio estratégico y la integración introdujeron un sentimiento de crisis, inspiró la intención y el compromiso y Desarrollo de un producto exitoso cien por ciento nuevo con la creación de las tres divisiones se presentaron una gran Variedad de requisitos, pues estas constaban con mas de 1400 empleados, Cultura divisional completamente distinta , Distintos antecedentes y Distintas formas de hacer negocios, cuales fueron las condiciones que facilitaron la unión de mas de 1400 empleados, Primero la Redundancia pues había que Mejorar las comunicación los 13 ejecutivos de nivel medio se enviaron a un retiro , Intento de movilizar y compartir el conocimiento tácito y se creo un periódico para difundir el conocimiento explícito, pues había una gran intención de Guiar a un grupo de individuos hacia una misma meta , Estudio de tendencias de la vida diaria y Se creó el concepto "Fácil y rico" .Se pensó primeramente en una panificadora casera y se creo un equipo para crear un laboratorio de artículos para el hogar, Laboratorio de I/D, Aparatos para cocina, Diseñador mecánico y Desarrollador de software y se comenzó a tener Reuniones para desarrollar el concepto del producto, y se comenzó con la Especificaciones del producto: La máquina debía amasar, fermentar y hornear pan automáticamente , No debe utilizar una mezcla especial de ingredientes . Un cronómetro incluido , La manufactura no debe estar afectada por la temperatura del cuarto , El pan debe tener buena forma , Debe tener mejor sabor que el pan de producción y distribución masiva y El precio de menudeo debe estar entre 30,000 y 40,000 yenes . Se aprobó el proyecto y se formó el equipo oficial de 11 miembros que tenían : Laboratorio y división de aparatos para cocina, 1 Planeación , 3 Maquinaria , 2 Sistemas de control y 3 Desarrollo de software, y Todo debía ser desarrollado en casa, pero fallaron porque se presentaron varios problemas como son : Forma del recipiente de la masa, Diferencia entre sistemas eléctricos . Temperatura y Distintas marcas de harina y levadura lo que necesitaban era un sistema suficientemente bueno para producir buen pan en cualquier tipo de circunstancias y en condiciones facilitadoras por eso se adquirió un maestro panadero y con los conocimientos de este se creo un software porque el Maestro panadero aprendió en años de experiencia , Experiencia es difícil de enunciar en palabras, Imitación y práctica y Capacitarse con el jefe panadero. Ni el panadero ni Tanaka eran capaces de enunciar de forma sistemática, "Si los artesanos no pueden explicar sus habilidades, entonces los ingenieros deben convertirse en artesanos", Desarrollador transfirió su conocimiento utilizando la expresión estirartorcer y sugiriendo la fuerza y velocidad de la hélice para amasar y Después de un año de estar en el proceso de desarrollo, se lograron las especificaciones, para noviembre de 1985, el equipo logró desarrollar una máquina que hacía buen pan y el producto tenía: Un mecanismo de amasado con un motor, Un recipiente para la masa y otro para la levadura , Una microcomputadora y Cronómetro y termostato , los miembros del equipo se lo llevaron a probar a su casa y sus comentarios probaron que se alcanzó la meta en este ciclo se resolvió el problema de hacer que la máquina amasara correctamente esto se Desarrollo a través de la socialización, Se crearon conceptos explícitos estirartorcer, "más lento" o "más fuerte" , El conocimiento tácito fue exteriorizado instalando varillas en el recipiente de la masa y Combinación: se unieron los conceptos estirar-torcer y el conocimiento tecnológico y por ultimo : El proyecto paso del desarrollo tecnológico a la etapa de comercialización, Se incrementó el personal de diseño y al equipo se unieron miembros de los departamentos de mercadotecnia y de manufactura y Temas más importantes : Diseño industrial, Estabilización de la calidad y Reducción de costos. El conocimiento tácito de los miembros originales aún era necesario para realizar cambios para disminuir el costo, Problema principal para disminuir el costo era un sistema de enfriamiento, Descubrieron que se podía mezclar el resto de los ingredientes primero y añadir la levadura en una etapa más avanzada, Se obtuvo una patente de esta tecnología.Pero fue necesario realizar cambios en el diseño y estos fueron Recipiente nuevo para levadura controlado por un cronómetro y Retirar el sistema de enfriamiento pero con esto se atrasaría la introducción del producto, El concepto "fácil y rico" resultó ganador y se hicieron los cambios.Distribución del Conocimiento en la División Matsushita, Era considerada como un competidor basado en precios y centrado en productos estándar participantes en mercados maduros , Su cultura corporativa se había vuelto conservadora y orientada hacia el status quo , Surgimiento de un nuevo producto y de un nuevo proceso representó una aguda ruptura con la tradición y Se revitalizaron los procedimientos institucionales, para apoyar la generación de puntos de vista creativos que fomenten la innovación . Como se distribuyo el conocimiento en la división : Al crearse equipos de proyecto interdepartamentales se disolvieron los límites existentes en la compañía, Acercó a los usuarios y sus opiniones a los ingenieros , Cambió la actitud de los ingenieros hacia los nuevos proyectos , Generó confianza entre los empleados y el deseo de desarrollar otro producto innovador, Antes del desarrollo de la panificadora se desarrollaban productos para competir en el interior de la compañía. Después del desarrollo de la panificadora se centraron en la creación de productos con una calidad genuina, que satisfacía las necesidades reales de los consumidores , Los ingenieros empezaron a investigar los deseos de los consumidores , Empezaron a surgir productos dirigidos a enfatizar la "calidad de vida" de los consumidores , Cafetera automática que venía con un molino de café incluido , Induction Heater Rice Cooker . El nuevo conocimiento se diseminó más allá del equipo de desarrollo del producto , Se demostró que se podía crear un producto innovador a través de la cooperación , Demostró el valor de la creación de conceptos de producto que estuviera de acuerdo con los sueños de las personas y Se desarrollaron productos innovadores basados en el mismo concepto "fácil y rico" esto Inspiró al presidente para adoptar el concepto "electrónica humana" como el concepto total de Matsushita, Electrónica Humana que Desarrolla productos más humanos utilizando tecnología avanzada , Producto Humano: Aquel que podía liberar y elevar el espíritu humano a través de un uso fácil y la Panificadora cumplía con estos conceptos.Nuevo conocimiento tácito: Hacer que los ingenieros desarrollen un producto interactuando de manera directa con los consumidores y buscando la calidad genuina libremente , Se crearon nuevos productos con estándares de calidad equivalentes. Gaoh (The One), Serie de televisores de pantalla gigante introducidos en octubre de 1990. Gaoh fue un éxito debido a la búsqueda de calidad genuina y de los deseos de los consumidores en cuanto a televisores, El desarrollo de un nuevo televisor tarda seis meses e incluye algunos cambios tecnológicos, La división de televisores de Matsushita tardó dos años pero contenía una cantidad considerable de avances tecnológicos, Vendió más de un millón de unidades en los primeros 14 meses. Y con estos avances tecnológicos, fue Tercer lugar en la lista de los 20 mejores productos de 1991 (Mitsubishi Research Institute), Para distribuir el conocimiento generado en el desarrollo de la panificadora casera Matsushita desarrolló el concepto total "electrónica humana" el cual inspiró la creación de productos como Gaoh y Se analizo el esfuerzo de Matsushita para crear conocimiento continuamente en el nivel corporativo y se descubrió que los productos no son la única resultante de la creación del conocimiento si no que también Se puede crear nuevo conocimiento en cuanto a las formas de Hacer negocios, Administrar una división, Desarrollar nuevos productos, Administrar el factor gente , se consiguió dos lados uno duro y otro suave, por el lado duro se vio la manera diferente de enfocar en el desarrollo de productos y por el lado "suave", Se relaciona con los resultados menos tangibles , Sistemas de administración, Mecanismos operacionales y los Programas de administración de recursos humanos por eso la compañía Matsushita comenzó en 1989 el proceso para establecer su visión corporativa para el siglo XXI, porque se cuestionaron hacia donde iba la compañía y que clase de empresa les gustaría que fuera, La tarea de desarrollar la visión fue encomendada al Comité Human 21 , ejecutivos de nivel alto medio con grandes responsabilidades, No tenían ideas muchas ideas originales y estimulantes y se creo el Comité Human 200-People que comprendía 200 estrellas seleccionadas entre un gran número de participantes, Discutieron ideas acerca del siglo próximo y escribieron reportes acerca de estas discusiones , Comité Human 21 examinaba informes y decidió si la empresa debía adoptar las sugerencias hechas y él tipo de grupo deben formar los empleados de Matsushita. Apareció un grupo de individuos voluntarios que Creyeran en valores como el voluntarismo, la ambición, la creatividad y la productividad mental. Y cada empleado debía reconsiderar el trabajo y la administración e intentar ser no solo un buen hombre de negocios, sino también un buen ciudadano, miembro de familia e individuo . Comité Human 21 se Desarrolló como visión corporativa , "Compañía que busca posibilidades" , Un grupo de individuos voluntarios con abundantes y diversas bases de conocimiento compartirían ideas y valores similares , Matsushita se consideraba envuelta en el proceso de convertirse en una compañía creadora de conocimiento Algunos ejecutivos senior no querían aceptar tal visión . En abril de 1990 se anunció oficial y públicamente la visión corporativa. Estableció cuatro objetivos en las áreas de negocios, tecnología, gente y globalización, Negocio de innovación humana, Tecnología humanware, Grupo activo heterogéneo, Administración de redes multilocales y globales, pero se necesitarían cinco condiciones requeridas en la práctica: Intención organizacional: Human 21 ayudó a que los altos ejecutivos expresaran sus dudas acerca del status quo y desarrollaran un nuevo ideal, Fluctuación / caos , Redefinición incrementó la ansiedad de los empleados , Variedad de requisitos , El comité estaba compuesto por 200 personas de distintas divisiones y compañías del grupo, Redundancia, 200 personas compartieron s